我們?cè)撊绾翁嵘治瞿芰?，讓思考不再低效、盲目呢?/span>

01 分析問題的最佳路徑：問題的類型化

所謂的“問題”就是一件“與你的期待有落差的事情”。而分析問題，則是要通過找出“與期待有落差”的原因，對(duì)原因進(jìn)行分門別類，有針對(duì)性的提出相應(yīng)的解決辦法。

那如何才能高效、系統(tǒng)的分析問題呢？

瑞士知名的心理學(xué)大師皮亞杰提出了“認(rèn)知基模”的概念：人的認(rèn)知是建立在分類的能力上的，不同的事情各自有相應(yīng)的解決模式。換句話說最有效、便捷的認(rèn)知路徑就是將問題類型化，再根據(jù)類型化的解決方式，提出相應(yīng)辦法。

麥肯錫根據(jù)這個(gè)理論，提出分析問題的第一步就是探索問題的性質(zhì)，并將其歸類，尋找相對(duì)應(yīng)的解決方式。

日本知名的咨詢專家高杉尚孝就根據(jù)“現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的落差”將問題概括成三個(gè)常見的大類：

追求恢復(fù)原狀的恢復(fù)型：不良問題已發(fā)生，想要恢復(fù)到原狀。

追求提升現(xiàn)狀的理想型：現(xiàn)在未必有不良問題，但想追求更理想的狀態(tài)。

追求解決潛在問題的潛在型：不良問題存在，但未發(fā)生，要通過分析、解決潛在問題為未來的發(fā)展掃清障礙。

當(dāng)然也有很多問題是同時(shí)包含多種問題類型的，針對(duì)不同類型的問題要進(jìn)行針對(duì)性的分析。

例如清代以節(jié)儉出名的道光帝，曾經(jīng)突發(fā)奇想的把省錢的念頭打到了當(dāng)時(shí)新疆駐軍的身上，想要裁掉他們。

大臣死諫之下，道光帝發(fā)話了，不撤也行，反正我是不給錢了，你們自己想辦法，這個(gè)錢省定了。

無奈之下朝廷只好把各省的軍費(fèi)分?jǐn)傄幌逻M(jìn)行削減，省下錢來給新疆駐軍。

當(dāng)然事后諸葛亮好當(dāng)，在分析問題時(shí)作為當(dāng)事人的我們很可能很迷茫，不知道該如何系統(tǒng)性的思考。那么你該如何系統(tǒng)有效的進(jìn)行分析、思考，并解決問題呢？

02 解決恢復(fù)型問題要從根本原因入手——6W3H模型

恢復(fù)型問題是我們生活中最常見的問題，最基本的路徑就是從分析原因入手。

為了更有效的分析問題的原因，我們可以從6W3H（what、where、which、when、who、why、how、how much、how many）模型入手。

針對(duì)不同類型的問題，可以根據(jù)以上這個(gè)模型的順序進(jìn)行組合分析，快速找到根本問題所在。

例如某咨詢師曾經(jīng)接了一個(gè)工廠生產(chǎn)效率下降的案子，就用了這種方法，快速找到了問題所在：

what：發(fā)生了什么顯性問題——工廠生產(chǎn)效率下降。

where：問題發(fā)生在哪個(gè)環(huán)節(jié)——供應(yīng)鏈、工人、生產(chǎn)線、管理……？

which：對(duì)組合因素進(jìn)行排查，限定范圍或?qū)ο蟆?/span>

when：按照時(shí)間順序進(jìn)行排查，從頭至尾尋找問題主因——員工積極性不高。

who：進(jìn)一步限定核心對(duì)象——中低層員工積極性不高。

why：為什么積極性不高——工資低、管理混亂、高層任人唯親……？

how：問題在何種情況下發(fā)生，還原場(chǎng)景——高層任命自己無能的親戚做管理人員后員工積極性顯著下降。

how much：任人唯親導(dǎo)致了多少損失。

how many：任人唯親影響了多少員工。

根據(jù)這個(gè)路徑分析下來，工廠老板就可以找到核心問題，決定到底是撤銷對(duì)親戚的任命，還是聽之任之。

03 分析理想型問題要有規(guī)劃性思維而不是戰(zhàn)略性思維

對(duì)我們來說，要分析理想型問題，無非是想要達(dá)到一個(gè)既定目標(biāo)。

但是絕大多數(shù)人在分析理想型問題時(shí)僅僅停留在了目標(biāo)上，而不是對(duì)目標(biāo)的規(guī)劃性思考上：

我要變美，所以今年要瘦50斤

我要揚(yáng)名立萬，所以我要當(dāng)大明星

我要在北京結(jié)婚生子，要北京買套房

我想快速提高收入，我要當(dāng)會(huì)計(jì)師

但是這樣解決或者說分析理想目標(biāo)的方式僅僅停留在了戰(zhàn)略性思維上，僅僅是提出了一個(gè)目標(biāo)，完全沒有實(shí)現(xiàn)路徑的規(guī)劃，因此也就缺乏實(shí)現(xiàn)的可能。

那么對(duì)理想型問題最有效的分析模式或者說規(guī)劃思路應(yīng)該是什么呢？

1）設(shè)置一個(gè)Deadline

英國歷史學(xué)家帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中曾經(jīng)提出，假設(shè)一個(gè)人完成一個(gè)任務(wù)需要3天，如果你把要求期限放寬到30天，他往往會(huì)在這30天的最后3天完成這個(gè)任務(wù)。

沒有截止日期或者截止日期過于寬松，都會(huì)帶來極為嚴(yán)重的低效。

2）列出解決理想型問題的所有要件

俗話說知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

要想解決理想型問題，必須窮舉解決理想型問題的所有要件，找到那些真正阻礙你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的東西。

例如你要去美國讀金融碩士，首先要在GMAT中拿到高分，其次還要解決留學(xué)過程中的學(xué)習(xí)、生活費(fèi)用問題，還要請(qǐng)有分量的人寫邀請(qǐng)函，有的還會(huì)要求相關(guān)金融機(jī)構(gòu)的實(shí)習(xí)經(jīng)歷。

3）針對(duì)目標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)技能、解決問題

還是針對(duì)去美國念金融碩士的目標(biāo)，提出有針對(duì)性的分析思路和解決辦法。

例如在GMAT中拿到高分需要你提升語言能力，學(xué)習(xí)金融知識(shí)；解決留學(xué)費(fèi)用問題要么拿到獎(jiǎng)學(xué)金，要么打工攢錢；請(qǐng)人寫推薦信和拿到有分量的實(shí)習(xí)經(jīng)歷，可以在提高自身能力的基礎(chǔ)上去申請(qǐng)國內(nèi)外頂尖金融機(jī)構(gòu)的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，好好表現(xiàn)，爭取讓老大寫推薦信等等。

04 分析潛在型問題：執(zhí)果索因與執(zhí)因索果

潛在性問題的分析并不像前兩種問題，更需要問題的分析者主動(dòng)探索，而不是被動(dòng)等待，難度也更大，帶來的回報(bào)也可能更多。

破壞性的潛在風(fēng)險(xiǎn)可以分為兩種：

納西姆·塔勒布提出的“黑天鵝”理論：難以預(yù)測(cè)的小概率風(fēng)險(xiǎn)造成極大的破壞性，例如泰坦尼克號(hào)沉默、1933年~1934年巨幅貶值造成美國黃金市場(chǎng)幾近崩盤，911事件等等。

米歇爾·渥克提出的“灰犀牛”理論：被忽視的大概率風(fēng)險(xiǎn)造成極為巨大的破壞性，例如2008年金融危機(jī)就是在各國忽視了金融監(jiān)管中的顯性問題，金融公司盲目忽略風(fēng)險(xiǎn)追求效益引發(fā)的。

我們分析潛在型問題的主要任務(wù)就是盡可能的提前發(fā)現(xiàn)并解決“灰犀?！?，并嘗試解決“黑天鵝”。

以下是兩種分析路徑：

執(zhí)果索因：設(shè)想最壞的結(jié)果，再針對(duì)結(jié)果窮舉原因，排除可能風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先制定方案。

3M公司就在屢次轉(zhuǎn)型中使用了這一分析策略，100多年來其主要產(chǎn)品經(jīng)歷了開礦、砂紙、膠帶等多種工業(yè)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。他們會(huì)預(yù)先分析一款舊產(chǎn)品被淘汰可能有哪些原因：產(chǎn)品升級(jí)、競品升級(jí)、市場(chǎng)飽和、產(chǎn)品解決的問題不復(fù)存在（例如鉛筆被淘汰的話，卷筆刀也就不應(yīng)再生產(chǎn)了）。

執(zhí)因索果：通過挖掘、窮舉、分析現(xiàn)存問題，推測(cè)、排除潛在風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先制定預(yù)案。

例如1986年美國克羅克銀行倒閉之前就有分析師指出其管理上存在的諸多缺陷，例如管理混亂、經(jīng)理人管理理念老套、高管過于奢靡（甚至配備米其林三星大廚和價(jià)值50萬美元的餐具）等等。綜合這些缺陷，克羅克銀行的倒閉成為一種必然。